STRATEGIES & TECHNOLOGIES
 
 
 


Rambler's Top100
МЕТА - Украина. Рейтинг сайтов

СТРАТЕГИИ И ТЕХНОЛОГИИ

 

Пользовательскогопоиска

СИСТЕМА ПРЕМИРОВАНИЯ НА ОСНОВЕ КРІ
Методика внедрения

Слипачук Светлана, директор Консалтинговой группы "Стратегии и технологии"

Пришло время, когда все должно оцениваться и измеряться: и адекватность управления, и эффективность планирования, и качество выполнения процессов, и, конечно же, результат труда.
Система премирования на основе КРІ может стать базовым принципом в системном подходе к определению размеров премиальных выплат. На сегодняшний день во всем мире она считается наиболее цивилизованной, эффективной и экономически оправданной. Своей методикой внедрения системы премирования на основе КРІ делится консалтинговая группа «Стратегии и технологии»

Особенности внедрения системы премирования

1. В мировой практике существуют два похода к внедрению данной системы премирования.
Подход первый — это использование или заимствование разработок мирового опыта.
Позитив такого похода к внедрению состоит в том, что экономится и время, и деньги на внедрение. Ведь оно осуществляется путем заимствования стандартного пакета документов, таблиц, схем, формуляров, формул и других, необходимых для внедрения, инструментов у других компаний. Так, к большому сожалению, поступает большинство украинских компаний. Причина кроется в незнании всех «подводных камней» такого внедрения.
А минус такого похода к внедрению очень опасен своими последствиями. Как правило, после такого внедрения данная система премирования может не работать в условиях конкретного предприятия.
Подход второй — это разработка своей системы премирования и методики расчетов премиальных вознаграждений. Такая система всегда будет эффективнее, поскольку будет учитывать:

  • этап и уровень развития предприятия;
  • иерархическую структуру;
  • особенности системы управления;
  • цели стратегического развития;
  • ресурсные возможности;
  • и многое другое.

К тому же, руководство получит бесценный опыт от внедрения личного проекта.
Но в этом случае больше времени придется уделить разработке, нежели внедрению
.

КРІKey performance indicators — ключевые показатели эффективности.
МВОManagement by objectives — управление по целям.
ВSCBalanced Scorecard — сбалансированная система показателей.

2. Внедрение системы премирования по результатам КРІ является комплексной работой, требующей, прежде всего, определенного уровня подготовки высшего менеджерского звена. Если на предприятии не внедрена система стратегического планирования, то мы столкнемся с серьезными проблемами при внедрении системы КРІ. «Проступает наружу» уровень подготовленности высшего руководящего звена. Случается, что некоторые из них не в состоянии сформулировать 3–5 основных стратегически важных личных целей, обозначить ключевые задачи и ориентирные показатели эффективности своей работы, а многие и вовсе не понимают, за что, собственно, несут главную ответственность на предприятии. Где уж тут говорить об измерении результатов работы других?
3. К большому сожалению, наши украинские предприятия оценку результативности, как в процессах, так и в стратегическом планировании, используют недостаточно, а зачастую и неправильно. В практике иногда приходится сталкиваться с парадоксальными фактами — новые системы премирования внедряются, но для поддержания жизнедеятельности этих проектов нет соответствующих специалистов. В результате наблюдаем картину, когда премиальный проект внедрен, но стратегические цели подолгу не пересматриваются, плановые уровни не корректируются, мониторинг не осуществляется и т. д. К тому же руководителями таких проектов зачастую назначают не экономистов по зарплате, а специалистов кадровой службы, которых обучили лишь первоосновам системы премирования. А здесь нужны системные знания, поскольку все зарплатные проекты связаны не только с мотивацией, но и с управлением, планированием, оценкой эффективности выполнения процессов, проектным менеджментом, экономическими расчетами величины фонда оплаты труда (ФОТ), распределением прибыли и т. д. А это уже — «высший пилотаж» ТОП–менеджмента.
4. Система начисления премиальных выплат по результатам эффективности — это отдельный зарплатный проект. И, соответственно, как любой проект отнимает огромное количество усилий, времени, человеческих и финансовых ресурсов для предварительной разработки, анализа и внедрения. Но прежде, чем его осуществить, необходимо провести оценку персонала, рабочих мест (на соответствие оснащения их необходимыми ресурсами для выполнения поставленных задач), аттестацию персонала. Вот почему до внедрения этого проекта должны быть внедрены вышеперечисленные системы оценки и аттестации.
5. Чтобы любая система оплаты труда (а в данном случае система премирования по результатам КРI) не увязла в противоречиях, ее необходимо скоординировать и привести в соответствие с:

  • системой менеджмента;
  • стратегическими планами;
  • должностными инструкциями;
  • положениями о структурных подразделениях;
  • коллективным договором;
  • положением об оплате труда;
  • положением о премиальных вознаграждениях;
  • штатным расписанием;
  • кадровой и управленческой политикой (если таковые разрабатывались и утверждались);
  • системой мотивации;
  • системой оценки рабочих мест;
  • системой оценки персонала;
  • системой аттестации персонала;
  • финансовыми планами;
  • проектным менеджментом компании;
  • и, конечно же, фондом оплаты труда.

6. Также перед внедрением новой системы расчетов премиальных вознаграждений необходимо произвести качественно-количественные расчеты и проанализировать полученный результат, чтобы получить ответ на вопрос: отвечает ли выделенный бюджет тем показателям, которые предусмотрены экономической моделью бизнеса и запланированным к внедрению проектам. Второй, очень важный момент, который необходимо не упустить, состоит в том, чтобы проверить, не заложены ли изначально в какие-либо регламентирующие документы ограничительные условия на величину ФОТ.
7. В этой статье речь идет о ключевых задачах, результат выполнения которых измеряется количественными показателями.
Совсем другая ситуация будет с задачами, результаты которых измеряются качественными параметрами. Это самая сложная часть внедрения данной системы премирования. Сложна она и для конкретного описания, ибо краткому изложению не поддается. Уточним только некоторые важные моменты.
— Намеченные цели имеют конкретное место исполнения, то есть они привязаны к структурным подразделениям. Поскольку сейчас речь идет о качественных КРI, то необходимо знать следующее:

а) качество выполнения управленческих процессов будет определяться только в департаменте высшего руководящего звена. Это категория работников «А». Несмотря на то, что КРI для этой категории просчитывается так же, но в матрицах расчета премий предельного размера вознаграждения для этой категории не существует. Если для категории «В» размер премиальной выплаты не должен составлять более 40%, то размер премии для категории «А» может составлять и 100% (поэтому в матрице записывается фраза «По усмотрению руководства» (см. табл. 3)). Но в Положении о премировании должен быть четко указан принцип, по которому на последнем этапе, на основании КРI, определяется размер премии — всем категориям по одинаковой формуле или по утвержденной матричной таблице;
б) качество выпускаемой продукции будет определяться в подразделениях, которые выполняют процессы жизненного цикла. Хорошо, если на предприятии внедрена система управления качеством. Это намного облегчит работу. Тогда легко можно будет определить соответствие стандарту, процент отклонения от стандарта качества и конкретный этап, на котором произошло нарушение требования стандартов. Работник, отвечающий за результат работы на этом участке, и будет нести ответственность за допущенные отклонения от стандартов качества. Процент выполнения КРI и методика расчета премирования в таких структурных подразделениях будет производиться по специально разработанным и утвержденным стандартным матрицам;
в) качество выполнения обеспечивающих процессов должно определяться практически во всех структурных подразделениях, где работают сотрудники, обслуживающие все предприятие, каковыми, к примеру, являются поставщики, юристы, бухгалтеры и т. д. Но реального определения качественных параметров выполнения поставленных задач для этой категории работников все стараются избегать, поскольку этот процесс достаточно трудоемок.

Как правило, в положении о премировании руководство записывает какой-то процент, и на этом все заканчивается.
8. Если внедряется система премирования, то нужно не забыть расписать в положении возможные моменты депремирования (в каких случаях и в каких объемах будет уменьшаться премиальное вознаграждение, а в каких произойдет полное лишение премии).
9. После всех перечисленных процедур в течение 2–3-х месяцев, параллельно с существующей моделью оплаты переменной части зарплаты, необходимо проводить пробные (полевые) внедрения новой системы расчетов премиальных выплат и по полученным результатам произвести расчеты и дать оценку эффективности новой модели переменных выплат.
Если в результате анализа новая система начнет давать видимый результат и позволит оптимизировать деятельность предприятия (например, увеличивать доходы и обороты, уменьшать реальные затраты), то необходимо будет вовремя пересмотреть статьи бюджета предприятия на ФОТ и задать такую величину, которая позволит без проблем, вовремя и в полном объеме выплачивать зарплату по результатам труда.
10. Чтобы поддерживать данную систему премиальных вознаграждений в рабочем состоянии, необходимо не забывать о следующем. Поскольку ключевые задачи предприятия распределяются по структурным подразделениям, то по мере изменения стратегических целей предприятия необходимо периодически пересматривать, вносить изменения и корректировать цели этих подразделений, а затем и цели каждого отдельного работника. Делать это желательно не реже одного раза в год, после подведения годовых итогов и пересмотра плановых показателей.
11. Существует еще такой важный момент контроля, как мониторинг промежуточных достижений с целью начисления аванса.
12. Сигналом для пересмотра плановых заданий (а именно коррекции в сторону их увеличения) является также обнаружение разрыва между плановым 100-процентным показателем и процентом фактического выполнения плановых заданий, составляющий свыше 40%.
13. Следует быть осторожными при выборе внешних консультантов и разработчиков коллективного договора, Положения о премировании, Положения об оплате труда. На сегодняшний день таких специалистов насчитываются единицы. После первой проверки контролирующими органами может оказаться, что расписанное в вышеперечисленных документах не соответствует КЗоТу и другим нормативны актам, касающимся оплаты труда.
14. Если вы решили внедрять систему премирования самостоятельно, то будьте внимательны с подбором необходимой литературы. Современные переводы западных книг по оплате труда, в том числе и по КРІ, иногда не содержат логической связи между частями или нет четко созданной единой линии повествования, а иногда и очень безграмотны.
15. Перед внедрением новой системы премирования или просто оплаты труда обязательно разберитесь с операционализацией и интерпретацией основных терминов и понятий. Так как в современной деловой литературе очень много неточностей в определении таких понятий, как компенсация, премия, доплата и надбавка, то при составлении глоссария рекомендуем пользоваться нормативно-правовыми актами, в которых приводятся соответствующие термины.
16. Чтобы избежать проблем и неприятностей, перед внедрением новой системы премирования обязательно проведите правильное информирование людей. Подключите для этого всевозможные существующие на предприятии средства коммуникации (корпоративный сайт, газету, локальное радиовещание и т.п.).
18. Периодичность премирования каждая компания для себя определяет сама. На сегодняшний день существует четыре вида премий, которые могут начисляться по КРІ:

а) премия за личные показатели эффективности, качественные и количественные показатели труда — выплачивается ежемесячно;
б) премия за личный вклад в результаты работы своего структурного подразделения — как правило, начисляется и выплачивается ежеквартально;
в) премия за личный вклад в деятельность компании в целом — как правило, начисляется и выплачивается ежегодно, один раз после подведения итогов выполнения плановых показателей деятельности предприятия;
г) премия за особые заслуги, внедренные идеи, рационализаторские предложения, разработанные и внедренные проекты и т. д.— выплачиваются одноразово.
Все остальные денежные выплаты в переменной части зарплаты — это доплаты и надбавки (за лояльность к компании, за выслугу лет, знание языков, за личные качества, за интеллектуальные возможности и т. д.).
19. Любая система премирования должна отвечать определенным требованиям: она должна быть проста в применении, понятна для понимания каждого работника и т. п. Об этом много написано в различных источниках.

Экономическая роль системы премирования по результатам KPI

На сегодняшний день не существует единой системы премирования. И поэтому, какую бы модель расчетов вы не избрали, прежде, чем внедрить, желательно учесть ее эффективность и возможные последствия применения.
Данная система премирования по итогам KPI в идеале дает следующий результат.
1. Позволяет оптимизировать фонд оплаты труда.
2. Позволяет увязать текущую деятельность предприятия и каждого отдельного работника, а именно: помогает более точно определить результаты по достижению стратегических целей предприятия посредством выполнения целей каждого и закрепить этот результат.
3. Позволяет своевременно обнаруживать факторы, влияющие на рост производительности труда и мешающие успешному выполнению поставленных задач, и, следовательно, своевременному принятию решений по их преодолению Следствием этого является повышение экономической деятельности предприятия.
4. Позволяет фокусировать внимание руководства на управлении основными целями и ключевыми задачами, что, в свою очередь, обеспечит получение и удержание долгосрочных конкурентных преимуществ.
5. С ее помощью можно оценивать не только результативность труда, но и эффективность проектов, процессов и других действий.
6. Показывает, насколько результативно предприятие продвигается к поставленной цели.
7. Позволяет формировать информационную базу эффективности деятельности предприятия, что играет огромную роль для принятия решений в будущем.
8. Является хорошей стартовой площадкой для внедрения системного управления.
9. На основании объективных и легко измеримых показателей предоставляет возможность планировать и контролировать деятельность подразделений в соответствии с утвержденной стратегией развития предприятия.
10. Линейные руководители имеют реальные возможности аргументировать результат труда подчиненных, так как в их обязанности входит измерение результатов эффективности труда каждого и своевременное влияние на процесс реализации стратегических целей своего подразделения.
11. Количественно и качественно выраженные планы, начиная от «низов», позволяют правильно осуществить общее планирование и вести мониторинг оценки его результатов.
12. KPI позволяет проводить различные экономические сравнения, как между сотрудниками, так и между подразделениями.
13. Способствует повышению эффективности бизнеса, поскольку акцентирует внимание на том, какие показатели нужно улучшить.
14. Позволяет проводить бенчмаркинг (не только оценить работу своего предприятия, но и сравнить ее с результатами своих конкурентов или других аналогичных предприятий).
15. Это очень эффективный инструмент борьбы за качество, количество, стимуляцию труда и оптимизацию производственных процессов.
16. Гибкость данной системы позволяет руководству без изменения механизма премирования или системы премирования оперативно вносить коррективы в стратегическое планирование в случае изменения бизнес-целей предприятия.

<...>

Далее в статье подробно излагается детальная методика разработки системы премирования на основе KPI и этапы ее внедрения

 Методика внедрения
Суть самой методики внедрения
заключается в определении уровня премиальных выплат:
а) в соответствии с целями предприятия, структурного подразделения и самого работника,
б) а также через результативность — согласованный между руководством и работником принцип оценки труда.

 Этапы
1. Подготовительный
2. Разработка и утверждение рабочих инструментов системы премирования

  • корпоративная стратегическая карта;
  • карта целей и ключевых задач структурного подразделения (табл. 1);
  • матрица требований и условий;
  • индивидуальный оценочный лист;
  • индивидуальная счетная карта;
  • таблица расчетов КРІ (табл. 2);
  • формуляры табелей;
  • матрицы (табл. 3);
  • таблицы;
  • схемы (приведен пример);
  • шкалы и диапазоны.

3. Формальное переформатирование сотрудников на категории (ключевые группы).
4. Декомпозиция целей
5. Определение индивидуальных ключевых задач
, а также ранжирование их по важности и весомости
6. Определение критериев измерения ключевых задач
7. Определение процента веса ключевых задач
8. Определение плановых показателей
9. Внесение в таблицу фактических показателей выполнения планов
10. Расчет коэффициента веса одной единицы измерения
11. Расчет интегральных показателей каждого KPI
12. Расчет суммарного индивидуального KPI
13. Определение процента результативности фактически выполненных работ
14. Расчет размера премиального вознаграждения

 

 
 
Copyright ©2008-2012 Straregies & Technologies