STRATEGIES & TECHNOLOGIES
 
 
 


Rambler's Top100
МЕТА - Украина. Рейтинг сайтов

СТРАТЕГИИ И ТЕХНОЛОГИИ

 

Пользовательскогопоиска

Експрес-оптимізація бізнесу

Сліпачук Світлана, директор Консалтингової групи"Стратегії і технології", консультант з систем управління

 

Метод експрес-оптимізації бізнес-процесів може бути корисний для вдосконалення управління організацією. Уперше цей метод був використаний компанією IBM в 80-х роках. Через десять років його вдосконалили фахівці компаній General Elektric і Ford Motor. Сьогодні цей метод активно використовується багатьма підприємствами великого й малого бізнесу. Необхідність оптимізації бізнес-процесів найчастіше викликана зростанням продажів компанії й відповідних змін її структури. Це період переходу від компанії -«тусовки» до компанії -«корпорації».

Ви молода компанія, що активно розширюється, ваш бізнес швидко росте, відповідно збільшуються штат і обсяг використовуваних ресурсів, з’являються нові проекти й напрямки бізнесу. Система управління, що ефективно працювала ще вчора, сьогодні вже застаріла і неактуальна, а відповідно вас не задовольняє.
З’ясовується, що при існуючій організації бізнес-процесів бухгалтерія й фінансово-економічна служба не в змозі впоратися з невпинно зростаючим потоком інформації, який вимагає оперативної обробки (облік договорів, здійснення розрахункових операцій, підготовка звітності для інвесторів і державних органів тощо). Це у свою чергу стає причиною низької оперативності прийнятих рішень. Виникають ситуації, коли невчасно сплачуються податки, вноситься плата за оренду і т.д. і т.п.. А збір достовірної інформації про дебіторів і кредиторів займає замість декількох годин тиждень. Стільки ж часу йде на порівняння даних відділу постачання й інших підрозділів з бухгалтерськими звітами. У таких умовах звіт для інвесторів про витрачені, наприклад, за жовтень кошти вдається сформувати лише наприкінці листопада.
Будь-якого інвестора не влаштовує така ситуація, коли неможливо ефективно управляти процесом модернізації виробництва, а відсутність інформації свідчить про високу ймовірність втрати вкладених коштів. Виникає потреба в оптимізації бізнес-процесів. ЇЇ можна проводити роками, але зазвичай топ-менеджмент компанії не завжди це задовольняє. В такому разі вам допоможе експрес-метод.

В першу чергу, для екстреної оптимізації бізнес-процесів підприємства формується так звана команда поліпшення — неофіційний підрозділ компанії. До її складу, як правило, входять керівники й фахівці відділів, які добре орієнтуються в найбільш проблемних сферах роботи компанії (фінансово-економічної служби, відділу постачання й відділу кадрів). У роботі саме цих підрозділів нерідко допускаються серйозні помилки, а працівники змушені працювати понаднормово.
Очолювати групу повинен один з керівників компанії, наділений повноваженнями віддавати накази практично всім працівникам компанії, інакше успішне застосування експрес-методу і подальша оптимізація бізнес-процесів виявиться ускладненим або й зовсім неможливим. Як правило, у великих компаніях це директор із економіки й фінансів, тому що така оптимізація має не тільки сприяти наведенню порядку на підприємстві, але й принести конкретний економічний ефект (зниження витрат, одержання більш дешевих кредитів за рахунок росту прозорості компанії тощо).
Є стандартний набір параметрів, які необхідно постійно аналізувати незалежно від типу підприємства:

  • вірогідність інформаційних потоків;
  • схема прийняття й обґрунтованість бізнес-рішення;
  • стандартизація й автоматизація бізнес-процесів;
  • адекватність менеджменту поставленим завданням;
  • адекватність системи мотивації персоналу;
  • сучасність технологічного процесу;
  • адекватність тимчасових витрат.

Саме аналіз цих параметрів може дати вкрай необхідну інформацію про стан компанії та допоможе виділити ключові бізнес-процеси.
Команда поліпшення повинна описати схему роботи підприємства, у якій відображаються всі основні бізнес-процеси, що відбуваються в компанії, і взаємозв’язок між ними.
Насамперед, здійснюється документування й опис бізнес-процесів підприємства, для чого проводиться аналіз внутрішніх регламентів компанії й хронометражу бізнес-процесів. У результаті цієї роботи складається перелік видів діяльності компанії, які розташовуються в порядку їх виконання. Потім визначаються служби, відділи й співробітники компанії, що беруть участь у кожному процесі . На останньому етапі виявляються операції, що мають безпосереднє відношення до створення продукції, і операції допоміжного характеру. Також важливо визначити види діяльності (функції), що дублюють один одного.
З методологічної точки зору оптимізація бізнес-процесів складається із чотирьох етапів:

  • виявлення й усунення дублюючих бізнес-процесів (функцій);
  • визначення й зменшення до можливого мінімуму операцій, що не збільшують вартість товару;
  • зниження витрат на деякі операції шляхом аутсорсингу і пов’язаних з ними функцій;
  • підвищення ефективності виконання операцій за рахунок їх автоматизації.

Програма оптимізації повинна являти собою детальний план переходу на нову модель бізнес-процесів з описом необхідних організаційних і технологічних змін.

Аналізуємо бізнес-процеси

Після того як схема роботи компанії розроблена, проводиться АВС-аналіз*, в основі якого лежить правило Парето**.
Цей аналіз дозволяє виділити невелике число найбільш значимих бізнес-процесів, яким і потрібно приділити основну увагу. Для цього всі бізнес-процеси діляться на три групи — А, В і С. До групи А відносяться процеси, які вимагають найбільших витрат. Як правило, це 5-10% від всіх процесів, що відбуваються в компанії, на які доводиться 75-80% всіх витрат.
У групу В входять приблизно 20% бізнес-процесів, до яких відноситься близько 10-20% витрат, і, нарешті, групу С становлять інші 60-75% процесів, які «з’їдають» усього 5-10% витрат підприємства.
Як приклад можна навести трудомісткість бізнес-процесів бухгалтерії компанії (див. табл. 1).

Найменування бізнес-процесів

Група значимості

Розрахунок заробітної плати і нарахування

А

70% затрат часу

Підвищення кваліфікації персоналу

Звіряння розрахунків з підрядчиками і поставщиками в розрізі договорів

Формування плану платежів

Облік відпрацьованого часу і звіти по персоналу

В

20–25%

Облік кредиторської заборгованості

Складання звітів про рух товарів на складах

Передача платіжних документів в банк і отримання виписок

З’ясування оперативних залишків на складах

Облік залишків грошових коштів

С

5–10%

Оформлення видаткових накладних по складах

Формування реєстру заявок на платіж

Розрахунок податків і обов’язкових платежів

 

Одночасно з АВС-аналізом зазвичай проводиться аналіз стану найбільш ліквідних активів. Як показує практика, «наведення порядку» в обліку й контролі за використанням ліквідних активів у короткий термін (до трьох місяців) дає найбільший ефект. Адже від правильної організації контролю за використанням ліквідних активів залежить можливість управління ними. Якщо інформація, яку одержує керівництво компанії, не відображає справжнього стану ліквідних активів, то це може привести не тільки до кризи, а навіть до банкрутства.
Аналіз обліку ліквідних активів варто починати з перевірки банківських і касових операцій. Особливу увагу необхідно звернути на стан розрахунків з постачальниками й покупцями й на управління складськими запасами.

 Оптимізуємо бізнес-процеси

Після проведення аналізу можна приступати до оптимізації бізнес-процесів, тобто безпосередньо до етапу поліпшень.
Будь-які дії по поліпшенню роботи компанії починаються з оптимізації процесів групи А та впорядкування управління ліквідними активами.
Слід звернути увагу, що при використанні експрес-методу вибираються тільки ті процеси, які можна поліпшити за три місяці.
На етапі поліпшення варто створити систему щоденної звітності, яка має відображати інформацію про витрату всіх видів ресурсів (у тому числі робочого часу). Над найбільш дорогими й дефіцитними ресурсами встановлюється підвищений контроль.
Форми звітності розробляються командою поліпшення, потім погоджуються з менеджерами підрозділів, де ці форми будуть використовуватися, і затверджуються керівництвом компанії. Завдяки впровадженню щоденної управлінської звітності й упорядкуванню документообігу компанія одержує ряд вигід:

  • Керівництво в будь-який момент може визначити напрямок і дату витрат будь-яких грошових і матеріальних ресурсів. Навіть якщо ці ресурси як і раніше витрачаються нераціонально, створюється інформаційна база, на основі даних якої можна розробити методи більш оптимального управління ресурсами.
  • Завдяки введенню чіткого порядку оформлення заявок скорочуються витрати. Так для того щоб витратити будь-які ресурси необхідно заповнити різноманітні документи і одержати дозволи на проведення господарської операції, відповідно працівник перестає робити закупівлі ресурсів «про всякий випадок». Таким чином, заявки оформляються тільки на ресурси, які дійсно необхідні.
  • Зростає продуктивність праці, оскільки люди завжди працюють більш інтенсивно, якщо звітують за пророблену роботу щодня.
  • На основі аналізу щоденних звітів працівників (насамперед високооплачуваних топ-менеджерів) про зроблену роботу можна оптимізувати їх роботу. Наприклад, виявити важливі завдання, на які їм бракує часу, і завдання, рішення яких можна делегувати більше низькооплачуваним робітникам. Оптимальний перерозподіл таких завдань між працівниками дозволяє керівництву компанії домогтися більше ефективної роботи персоналу без збільшення видатків на заробітну плату.

У міру нагромадження інформації докладно аналізуються витрати й розробляються заходи для їх зниження. Одним із таких заходів може стати наприклад, введення більш раціональної системи планування закупівель, що дозволить зменшити кількість сировини й матеріалів на складі, знизити витрати на транспортування й зберігання. Таким чином, відбувається перехід від обліку видатків до управління ними.

Результати роботи команди

Підсумком використання експрес-методу оптимізації бізнес-процесів по закінченню тримісячного періоду може бути зниження витрат на 5–15%, скорочення виробничого циклу й поліпшення стану розрахунків.
Команда поліпшення повинна представити керівництву звіт про зроблену роботу й пропозиції по подальшій оптимізації діяльності компанії.
Але на цьому робота команди поліпшення не повинна закінчуватися. Так після проведеного аналізу робота команди має здійснюватися по двох напрямках — оптимізація виробництва ( бізнес-процес групи А) і оптимізація взаєморозрахунків з покупцями (основна проблема управління ліквідними активами). Відповідно до цих напрямків команда поліпшення розділяється на дві підгрупи. У першу підгрупу мають входити виконавчий директор та відповідний працівник наприклад, інженер-технолог. Їхнім завданням є застосування експрес-методу безпосередньо на виробництві. Другу підгрупу мають складати маркетолог і фінансовий менеджер, діяльність яких спрямовується на реформування роботи із замовниками. Між підгрупами повинна здійснюватися тісна взаємодія.

Розглянемо застосування описаного експрес-методу оптимізації бізнес-процесів на прикладі конкретної компанії.
В одній з компаній, що працює із клієнтами на умовах оплати після виконання замовлення, виникла проблема — неконтрольований ріст дебіторської заборгованості.
До цього протягом двох років компанія успішно функціонувала. ЇЇ власники придбали промислову лінію, збільшивши виробничі потужності в кілька разів. Також вони найняли нових топ-менеджерів і надали їм повну свободу дій. Для контролю за роботою компанії складалися й аналізувалися коротка щомісячна звітність і щоденні (ще більш короткі) звіти про обсяги випуску й реалізації продукції.
Обсяги виробництва росли, оскільки компанія виробляла продукцію, яка користувалася попитом на ринку, а сучасна промислова технологія дозволяла мінімізувати собівартість. Однак заборгованість клієнтів перед компанією збільшувалася ще швидше. Власникам знадобилося кілька місяців, щоб оцінити всю серйозність проблеми, оскільки звіти про стан дебіторської заборгованості складалися раз на місяць і надходили до власників з великим запізненням .
Для вирішення проблеми компанія вирішила звернутися до консультантів. Була сформована команда поліпшення, у яку ввійшли консультанти, а також представники фірми — маркетолог, фінансовий менеджер і виконавчий директор. Очолив роботу команди один із власників компанії.

Для початку була складена схема бізнес-процесів компанії (див. рисунок).

схемаshema

Рис. Схема бізнес-процесів компанії

Потім був проведений АВС-аналіз (таблиця 2).

Найменування процесів

Затрати на виконання
процесів,
% до загальної кількості витрат

Група витрат

Виробництво

78

А

Зберігання сировини

9

В

 

Сортування готової продукції

3

Отримання замовлення

3

Доставка замовлення

2

С

Взаєморозрахунки з покупцями

2

Взаєморозрахунки з поставщиками

1

Поставка сировини

1

Оплата замовлення

0,5

Оплата сировини

0,5

Всього

100

 

 

Аналіз стану ліквідних активів компанії дозволив виявити наступні основні проблеми:

  • звітність керівників про роботу компанії була недостатньо докладною, власникам надавалась несвоєчасно і ніким не перевірялася;
  • низький стан касової дисципліни давав великі можливості для зловживань, а незадовільна організація звітності не дозволяла їх виявляти;
  • відсутність єдиних цін на стандартну продукцію сприяло одержанню менеджерами хабарів від замовників в обмін на пільгові умови обслуговування;
  • при обслуговуванні дрібних і великих клієнтів не робилося відмінностей. У результаті більша частина часу працівників йшла на приймання браку, улагоджування спірних питань у взаєморозрахунках з невеликими фірмами. При цьому деякі великі клієнти відмовлялися від співпраці, вважаючи (і цілком справедливо), що їм не приділяють достатню увагу. Відповідно нова виробнича лінія була завантажена тільки на 50%;
  • у зв’язку в ростом обсягів виробництва й числа клієнтів доставка замовлень проводилась несвоєчасно. Керівництво служби доставки у зв’язку з недостатньою кваліфікацією не могло організувати надійну систему поставки готової продукції.

Вищевказані проблеми з урахуванням специфіки умов оплати (після виконання замовлення) привели до неконтрольованого росту дебіторської заборгованості. Крім того, з метою економії коштів адміністрація не збільшувала штат працівників, які мали відслідковувати розрахунки з контрагентами. У результаті цього звірення взаєморозрахунків із клієнтами проводилися нечасто й безсистемно, а злісним неплатникам рідко відмовляли в обслуговуванні.

Сформована ситуація була охарактеризована командою поліпшення як криза системи управління компанії, пов’язана з її ростом.

Пропозиції щодо оптимізації

 На основі результатів діагностики для кожного підрозділу був розроблений план заходів, спрямованих на оптимізацію їхньої роботи. Команда поліпшення надала керівництву і власникам компанії свої пропозиції щодо оптимізації бізнес-процесів. Результатом цієї роботи стало створення системи управлінського обліку, що дозволяє одержувати достовірну інформацію про діяльність компанії. Був розроблений регламент надходження управлінської документації, відповідно до якого звітність здавалася щомісяця. Це дозволило більш ефективно контролювати бізнес-процеси, пов’язані із закупівлею й виробництвом.

Команда поліпшення також запропонувала власникам оцінити результати роботи компанії, які вони хотіли б одержати через рік, по наступних основних параметрах: виторг, кількість клієнтів, норма прибутку. У результаті було заплановано підвищити завантаженість устаткування до 85%, зменшивши кількість клієнтів у півтора разу. При цьому за рахунок поліпшення якості щоденного управлінського обліку вирішувалися завдання зниження дебіторської заборгованості й розробки системи її постійного контролю. Крім того, команда поліпшення заздалегідь обмовила, що за три місяці неможливо досягти всіх планованих показників. Тому були розроблені й реалізовані спочатку ті заходи, які можна здійснити в такий короткий строк:

  • Розроблення системи обліку й контролю за найбільш ліквідними активами.
  • Розроблення й впровадження системи фінансової й виробничої звітності, що найбільше точно інформує менеджмент і власників про поточний стан справ у компанії.
  • Реорганізація системи укладення договорів із клієнтами. Нові клієнти стали працювати по передоплаті й лише при збільшенні обсягів переходили на кредитну систему. При подальшому росту обсягів діяла система знижок.
  • Організація системи управління розрахунками із клієнтами. Штат відділу взаєморозрахунків був значно розширений. З кожним великим клієнтом тепер велася індивідуальна робота. Стан розрахунків по цих клієнтах доповідався керівництву щодня, звіряння взаєморозрахунків між бухгалтеріями компанії й замовника проводилися щотижня. Стан взаєморозрахунків із клієнтами, що мають більше низький рівень обсягів, відслідковувалося щотижня, а звіряння взаєморозрахунків проводилися щомісяця. Якщо виявлялися клієнти, які значно затримували оплату виконаного замовлення, їх спочатку попереджали, а потім відмовляли в обслуговуванні.
  • Введення в дію нової автоматизованої системи обліку. Оскільки за три місяці повноцінну автоматизовану систему управління підприємством створити неможливо, були автоматизовані тільки ті процеси, у яких обробка інформації вручну вимагала багаторазового збільшення персоналу. На платформі «1С» були автоматизовані процеси «облік замовлень», «облік взаєморозрахунків», «випуск готової продукції», «банк», «каса», «склад». Дані про випуск продукції стали одержувати за допомогою комп’ютерних систем, підключених до виробничого устаткування.
  • Створення нової служби доставки. Було ухвалене рішення використовувати власний автотранспорт для доставки замовлень. Однак створювати «з нуля» автотранспортну службу, що обслуговує клієнтів по всій Україні, було занадто ризиковано. Тому для початку було вирішено створити міні-автопарк для обслуговування найбільш великих клієнтів. За результатами роботи з нової схеми протягом трьох місяців розроблений план, відповідно до якого 90% доставок замовлень провадилися з використанням власних автомобілів.

 Результати оптимізації бізнес-процесів

За підсумками проведеної роботи були отримані такі результати:

  • Прямі витрати на одиницю продукції, що випускається, знизилися на 7% (на четвертий місяць оптимізації в порівнянні з першим; до проведення оптимізації точні дані про витрати були відсутні). Основні причини зменшення витрат — зниження рівня розкрадань і безгосподарної витрати сировини.
  • Значно підвищилася якість продукції. Працівників виробничого цеху зобов’язали строго дотримувати технології виробництва й щоденно звітуватися.
  • Дебіторська заборгованість знизилася на третину, число клієнтів зменшилося вдвічі за рахунок того, що дрібні замовники відмовились від продукції, а обсяги збереглися на колишньому рівні. У такий спосіб у підприємства вивільнилися обігові кошти й покращилася система управління.
  • У власників і менеджерів підприємства з’явилася ефективна система звітності, що дозволяла вчасно визначати стан справ у компанії й вчасно відслідковувати позитивні й негативні зміни для прийняття обґрунтованих управлінських рішень.

Дуже корисним інструментом для підвищення ефективності витрат виявився функціонально-вартісної аналіз (activity based costing). Він дозволяє більш точно розрахувати собівартість кінцевого продукту. Для цього виділяють всі основні види діяльності підприємства (маркетингові дослідження, розробка програмного забезпечення, рекламна й збутова діяльність і т.д.), потім визначають, яка кількість ресурсів різного виду потрібна на здійснення кожного з них.

Слід зазначити, що багато компаній, «залатавши» у тримісячний період основні «діри» у своїй діяльності, надалі не вважають за потрібне проводити заходи щодо поліпшення бізнес-процесів. Однак треба пам’ятати, що в цьому випадку швидкість повернення підприємства до свого колишнього стану дорівнює часу, витраченому на досягнення отриманих результатів. Тому необхідно розробити пропозиції щодо подальшого вдосконалення роботи підприємства із зазначенням строків їх виконання. Тільки постійна робота з оптимізації бізнес-процесів дозволить компанії бути конкурентоспроможною і успішно розвиватися. Комплексний підхід до аналізу бізнес-процесів у цьому випадку допоможе виявити джерело виникнення проблеми.

І на закінчення хочеться зауважити, що методи експрес-оптимізації не вирішують завдань комплексного реінжинірингу бізнес-процесів. Вони можуть бути непоганим початком проекту, гарною основою для первинного аналізу, але детальна розробка системи управління компанії починається з формування його стратегії. На реалізацію стратегії впливає не тільки організаційна структура підприємства, але й багато інших інструментів управління: бізнес-процеси й політика розподілу відповідальності, можливі ризики, система ключових показників ефективності й управлінської звітності.

 Журнал «КОНТРОЛЬ» №1, 2008

_______________
* У економічній літературі під АВС-аналізом іноді мають на увазі спосіб рознесення витрат по бізнес-процесам (від англ. activity based costing). Однак АВС-аналіз, заснований на правилі Парето, і activity based costing — це різні методи.
** В 1906 році італійський економіст Парето встановив, що 80% матеріальних цінностей належать 20% жителів. Пізніше він довів, що замічене їм правило застосовне й в інших областях. У більшості випадків 20% клієнтів приносять 80% доходу, 20% від номенклатури запасів становлять 80% від вартості всіх запасів.

 

 
 
Copyright ©2008-2012 Straregies & Technologies